Manager dans l’incertitude : sept repères pour décider

Fiche mémoire — Manager dans l’incertitude

Personne ne sait de quoi le trimestre prochain sera fait. Le manager doit pourtant décider lundi matin.

Comprendre l’incertitude

1. Risque ou incertitude ? En 1921, l’économiste américain Frank Knight distingue le risque, que l’on peut chiffrer parce que le passé se répète, de l’incertitude, que l’on ne peut pas mettre en probabilités. Premier repère : nommer la situation. Un taux de panne se calcule ; la réaction d’un marché à un produit nouveau, non.

2. Reconnaître le terrain. En 2007, David Snowden et Mary Boone proposent dans la Harvard Business Review le modèle Cynefin. Ils distinguent des situations simples, compliquées, complexes et chaotiques. Dans une situation complexe, aucune expertise ne donne la bonne réponse à l’avance : on essaie, on observe ce qui émerge, puis on ajuste. Dans le chaos, on agit d’abord pour rétablir un minimum d’ordre.

Agir sans tout savoir

3. Des essais petits et réversibles. Quand on ne peut pas prévoir, on peut tester. Un pilote sur une seule équipe, pendant un mois, avec des critères fixés à l’avance, coûte peu s’il échoue et apprend beaucoup. La question à se poser : si je me trompe, puis-je revenir en arrière, et à quel prix ?

4. Dire ce que l’on sait, et ce que l’on ignore. Devant l’équipe, séparer trois colonnes : les faits, les hypothèses, les inconnues. Reconnaître une inconnue ne fait pas perdre la face ; prétendre tout savoir, si, au premier démenti.

Avec l’équipe

5. Imaginer l’échec avant de commencer. Le psychologue Gary Klein décrit en 2007 le « prémortem » : on demande à l’équipe de supposer que le projet a échoué, puis d’écrire pourquoi. L’exercice donne la parole à ceux qui doutent, avant qu’il soit trop tard pour corriger le plan.

6. Redonner du sens quand tout vacille. Le 5 août 1949, dans le Montana, treize pompiers meurent dans l’incendie de Mann Gulch. Le chercheur en organisation Karl Weick y lit l’effondrement du sens : l’équipe ne comprend plus ce qui lui arrive et cesse d’agir ensemble. En période trouble, le manager dit régulièrement ce qui se passe, ce que l’on fait à présent, et pourquoi.

7. Prévoir quand revenir sur la décision. Une décision prise dans l’incertitude n’est pas gravée dans le marbre. Fixer dès le départ une date de revue et les signaux qui obligeront à changer de cap : un chiffre, un délai, un événement. On décide plus sereinement quand on sait quand on regardera de nouveau.