Que faites-vous, exactement, avec les dirigeants ?
Je les écoute fonctionner. Pas seulement ce qu’ils disent. Comment ils parlent. Comment ils décident. Comment ils se placent.
Je regarde ce qui se répète. La manière de couper quelqu’un. De répondre trop vite. De porter seul. Puis je le mets en lumière. J’interviens le moins possible. J’essaie de ne pas rajouter.
Je donne très peu de conseils. Ils savent déjà beaucoup de choses.
« Ce qui manque, ce n’est pas de savoir. C’est de voir. »
Qu’est-ce qui vous gêne dans le mot « performance » ?
Il est partout. À force, on ne l’entend plus. Il organise les objectifs, les évaluations, les décisions. Il semble aller de soi.
Mais il s’est détaché de ce qui le rendait concret. Les résultats sont là. Les décisions sont prises. Et pourtant la fatigue devient diffuse, la tension ne retombe plus. On avance encore, mais à un prix plus lourd.
La performance continue d’exister. Elle cesse d’être habitée. Je n’écris pas contre elle. Je cherche une performance qui dure sans abîmer celui qui la porte.
« J’avance, mais je ne sais plus très bien à partir de quoi. »
Vous parlez de « haute performance humaine ». Qu’est-ce que c’est ?
Avec le temps, mon travail s’est simplifié. Moins expliquer, plus faire apparaître. Moins corriger, plus ajuster. Une boussole s’est imposée : la justesse. Celle du lien, du rythme, de la place.
Cette justesse permet une autre performance. Elle ne se construit pas contre soi, ni contre les autres, ni contre le réel. Elle repose moins sur l’effort que sur la présence et le discernement.
J’y vois quatre dimensions : le lien, la pression, l’accord entre l’exigence personnelle et le sens collectif, et la façon d’habiter son rôle.
Pourquoi commencer par le lien ?
Parce qu’on le croit secondaire. Comme si tout reposait sur les décisions, les processus, les objectifs, et que la relation venait après. C’est l’inverse.
Le lien décide si une information sera dite ou gardée. Si un désaccord est possible. Si l’engagement reste vivant ou se réduit à l’exécution. Quand il s’abîme, le travail continue. Il devient plus lisse. Plus prévisible. Plus pauvre.
Les indicateurs ont apporté de la rigueur. Mais ce qui ne se mesure pas, la qualité du lien, le discernement, l’initiative, est passé au second plan. Les personnes font ce qu’on leur dit. Elles ne portent plus.
La pression rend-elle forcément dur ?
Non. Pression n’est pas dureté. Mais la pression n’est plus un moment. C’est un climat. Elle s’installe dans les rythmes, les attentes, les relations.
Alors les choses glissent. L’exigence devient dureté. La vigilance devient contrôle. L’engagement devient tension permanente. Ce ne sont pas des ruptures. Ce sont des glissements. Ce sont eux qui usent le plus.
La dureté donne une impression de maîtrise. Elle isole. Je pose souvent une question simple : dans votre équipe, quelqu’un peut-il encore exprimer une difficulté, ou prendre un risque dans ce qu’il dit ?
Un dirigeant très efficace peut-il se tromper ?
Oui, sans le voir. La chroniqueuse a rencontré un dirigeant industriel. Les résultats étaient là. Mais les gens se fermaient. Moins de remontées, moins de discussions, plus de contradiction. Il corrigeait, validait, reprenait. Pour aller plus vite.
Je l’ai laissé parler longtemps. Puis je lui ai dit une seule phrase. Il a cessé de parler le premier en réunion. Cela a été long. Mais les autres ont recommencé à parler. Et lui s’est senti moins seul.
« Vous êtes efficace… mais vous ne laissez plus personne exister. »
Et ceux qui portent tout, sans rien dire ?
C’est l’autre visage du même déséquilibre. Certains ne se durcissent pas. Ils absorbent. Les sujets, les tensions, les personnes. Personne ne le leur demande vraiment. Ils croient que c’est cela, être responsable.
Une dirigeante l’a compris le matin où elle n’a pas pu se lever. Pas physiquement. Intérieurement. Elle a cessé de faire à la place des autres. C’était inconfortable : elle se sentait moins à la hauteur. Aujourd’hui, son équipe porte davantage. Et elle respire.
Contrôler ou tout porter : dans les deux cas, l’un prend trop de place et les autres en prennent moins. Le travail consiste à leur rendre cette place.
Habiter son rôle, qu’est-ce que cela veut dire ?
Il faut toujours apprendre à jouer un rôle quand on dirige. Le problème commence quand le rôle recouvre tout. On ne joue pas faux. Mais on ne sait plus ce qui, en soi, joue encore.
Il y a deux façons de se perdre. Devenir entièrement la fonction. Ou jouer correctement une partition qu’on n’habite plus. Ce qui use, ce n’est pas un grand mensonge. C’est un léger écart, répété chaque jour, entre ce que l’on pense et ce que l’on dit.
Qu’est-ce qu’une performance durable ?
Ce n’est pas seulement faire durer des résultats. C’est produire sans appauvrir. Exiger sans dégrader. Avancer sans épuiser.
Elle repose sur plusieurs appuis. Les résultats, bien sûr. Mais aussi la qualité des relations, la capacité à transmettre, et les comportements réels qui rendent le tout possible. Qu’un seul manque, et le déséquilibre arrive tôt ou tard.
Les gestes qui comptent sont simples. Laisser parler. Attendre. Ne pas reprendre. Ne pas porter seul.
« On ne construit pas la durée avec les seuls outils de l’immédiat. »
Pour aller plus loin
Elisabeth Grimaldi d'Esdra sur LinkedIn →
Le site Coaching L’intégrale → Le premier entretien avec Elisabeth Grimaldi d’Esdra → La méthode du coaching intégral → La collection Femmes au travail → Toutes les lettres de l’éditeur →